Der Begriff Erfolg hat bei itemis zwei Facetten. Zum Einen geht es uns darum, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Job zu bieten, der ihnen Spaß macht und sie fordert. Zum Anderen muss itemis Geld verdienen, um neue Dinge auszuprobieren und letztendlich auch, um ein Maß an Wohlstand für alle zu garantieren.
Auf die Frage was denn nun wichtiger sei, der Profit oder die Zufriedenheit, gibt es eine klare Antwort: Es ist beides gleich wichtig.
Warum dies so ist, möchte ich im Folgenden kurz darlegen und zwar anhand eines ziemlich alten und verstaubten Führungsmodells aus dem letzten Jahrhundert.
Managerial Grid oder: Führungsstile zwischen Profit und Mitarbeiterzufriedenheit
Es handelt sich hierbei um das Konzept des "Managerial Grid", im Deutschen auch oft als "Verhaltensgitter" bezeichnet. Es beruht auf Forschungsergebnissen der US-amerikanischen Ohio State University und wurde 1964 im Rahmen eines Führungstrainings für das Unternehmen Exxon Mobil von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt.
Das Verhaltensgitter besitzt zwei Achsen auf denen zwei grundsätzliche Orientierungsgrößen abgetragen werden. Die waagerechte Achse steht für die vorrangige Ausrichtung an den Ergebnissen von Arbeit. Die senkrechte Achse stellt im Gegensatz hierzu den Menschen in den Mittelpunkt und wird deshalb auch als sozio-emotionale Dimension bezeichnet.
In Kombination der beiden Achsen ergeben sich nun mehrere, mögliche Führungsstile. Die klassischen Einteilung kennt 81 Felder, von denen aber nur fünf besonders betrachtet werden müssen.
Im ersten Feld 1.1 kümmert sich ein Vorgesetzter weder um seine Mitarbeiter noch um ihre Arbeitsergebnisse. Er tut also eigentlich gar nichts! Und deshalb müssen wir über diesen Stil auch nicht weiter reden.
Eine sehr hohe Betonung der Arbeitsergebnisse bei gleichzeitig geringem Interesse an den eigenen Mitarbeitern stellt das Feld 9.1 dar. Es handelt sich hier um das sogenannte Befehl-Gehorsam-Management. Mitarbeiter sind in diesem Stil ausschließlich als Mittel zum Zweck zu sehen. Selbstverwirklichung und Spaß gibt es hier nicht.
Das genaue Gegenteil finden wir im Feld 1.9. Hier stehen die Arbeitsergebnisse absolut im Hintergrund. Wichtig ist es, dass alle Freude bei der Arbeit haben. Die Mitarbeiter befinden sich sozusagen ständig im Country Club. Keine Frage, dass jeder lieber hier arbeitet als im ersten Beispiel, oder?
Im Feld 9.9 wird versucht, beide Dimensionen gleichermaßen zu betonen, also gute Arbeitsergebnisse zu erzielen und gleichzeitig ein tolles Klima aufrechtzuerhalten.
Dieser Zustand ist leider nur schwer zu erreichen – doch Ziele sollen ja auch herausfordernd sein.
Um der Realität gerecht zu werden, gibt es ein weiteres Feld, 5.5. In diesem Feld werden beide Dimensionen gleich gewichtet, womit ein Ausgleich zwischen Arbeitsergebnissen und Mitarbeiterbedürfnissen herstellt wird. Dieses Feld begrenzt zusammen mit den Feldern 5.9, 9.5 und 9.9 einen Quadranten geeigneter Führungsstile.
Ganz einfach oder?
Agil arbeiten – agil führen
Leider nicht. Die beiden Extremformen 9.1 und 1.9 kommen immer wieder in der Praxis vor. Insbesondere das Befehl-Gehorsam-Management wird sehr oft bevorzugt. Manche Menschen beherrschen eben nur eine der beiden Varianten. Und damit komme ich zur Kernaussage dieses Modells: Gute Vorgesetzte müssen in der Lage sein auf beiden Achsen zu operieren. Sie müssen ihre Ergebnisse im Blick behalten und gleichzeitig zum Wohle ihrer Mitarbeiter handeln.
Leicht ist das in der Tat nicht, denn den idealen und gleichzeitig universellen Führungsstil, den der immer passt, den gibt es nicht. Führung ist situationsabhängig und muss deshalb immer den jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden, um ihr Ziel zu erreichen.
Starre Führungsmodelle sind aus diesem Grunde flexibleren Varianten unterlegen, weshalb wir bei itemis Freunde von agilen Prinzipien sind. Agil bedeutet für uns, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind.
In diesem agilen Rahmen betonen wir bewusst ein wenig mehr die sozio-emotionale Dimension als andere das tun. Dies hat seinen Grund darin, dass wir im Rahmen der agilen Entwicklung einen großen Teil an Verantwortung an unsere Mitarbeiter übertragen, Mitarbeiter sich also zum Teil selber führen und organisieren.
Deshalb vergeben wir gerne Führungspositionen an Kollegen, die ihre Mitarbeiter sehr schätzen und im Zweifelsfall über ihre Ergebnisse stellen. Diese Wertschätzung ist uns sehr, sehr wichtig.
Der Ökonom Peter Drucker hat hierzu schon in den 60ern folgendes geschrieben:
“Altogether, an increasing number of people who are full-time employees have to be managed as if they were volunteers. They are paid, to be sure. But knowledge workers have mobility. They can leave. They own their ‘means of product,’ which is their knowledge.”
Klingt ziemlich aktuell, oder?
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